 |
Владимир Топорец, генеральный директор петербургской компании “Петровские верфи”: Кнутом и пряником. Кнутом – эффективнее. О мотивации сотрудников говорится много. Это стало модной темой и подчас общим местом. Собираются круглые столы, теоретики дискутируют. Но, на мой взгляд, есть элементарный, опробованные веками, методы. Наша компания мотивирует сотрудников двумя кардинально противоположными способами. По моему глубокому убеждению, весь народ делится на людей с активной жизненной позицией и с пассивной. Если мы говорим о первой группе, то ее надо мотивировать пряниками. А всех оставшихся, соответственно кнутом. Тонкую прослойку – тех, кто не представляет из себя ни то, ни это, мне кажется надо загонять во вторую группу – под кнут. Встает вопрос: а зачем вообще держать в компании тех, кто понимает лишь кнут. Дело в том, что на одного “пряничника” приходится десять “кнутовщиков”. И с ними тоже приходится работать. Что же касается якобы непроизводительного труда из-под палки, то вспомните постройку египетских пирамид. Кстати, все нынешние мотивационные приемы – это те же пряники. Скажем, тот же пресловутый компенсационный пакет действует в основном на того самого одного радивого из десяти нерадивых. И мы тщательно работаем над мотивацией именно этих людей. Это может быть и оплата радиотелефона, и предоставление служебного или помощь в покупке личного автомобиля. Конечно, очень хочется всех мотивировать пряниками. К сожалению, подобный подход не всегда себя оправдывает. Дело в том, что наш народ часто не понимает хорошего отношения. Скажем, в этом месяце ты платишь человеку премию за хорошую работу. А в следующем при всех прежних условиях этого не делаешь – ну, не было возможности. В результате, сотрудник постепенно начинает считать тебя своим личным врагом. Да, мы используем и делегирование полномочий, и участие в принятие решений и служебный рост. Однако, повторюсь, все это действует далеко не на всех. Ну, не работают эти мотивоционные моменты в большинстве случаев. Скажем, слабомотивированный человек очередную должность воспринимает, не как трамплин для дальнейшего роста, а как конечную точку: О, я теперь начальник, есть кабинет, стол и даже секретарша!”. К сожалению, все мечты на этом заканчиваются вместе с дальнейшими действиями. И в подобном я неоднократно имел несчастье убедиться. Теперь о модном слове “корпоративность” и о мотивации через вовлеченность в единый созидательный процесс компании. На мой взгляд, это натянутая вещь. Слепое копирование западного опыта идет только во вред. К примеру, возьмем наши самые успешные компании, генералитет которых ратует за корпоративность, за коллективизм. Посмотрите, как весело и быстро одним махом он увольняет целые подразделения. А в связи с этим у нас просто невозможно планировать свой карьерный рост, связывая судьбу с одной компанией. Какая уж тут корпоративность. Вообще же, чем больше дается сотрудникам компании, тем лучше. Конечно, если позволяют возможности. Есть возможность предоставлять не трехнедельный, а четырехнедельный отпуск – замечательно. Есть возможность сокращения рабочего дня или введения свободного графика – отлично. Лишь бы дело было сделано. Правда, это подходит только для тех случаев, если сотрудник действительно может выстраивать свой рабочий график. К сожалению, часто после упразднения жесткого графика люди вообще перестают ходить, появляясь только за зарплатой и придумывая массу причин для своего отсутствия. Поэтому наравне с системой стимулирования и мотивации руководству приходится спешным порядком придумывать систему контроля и ограничений свобод. В общем, мотивация – это палка все о тех же двух концах. А поэтому еще раз в кратце повторю свои правила работы с коллективом:
Однако, к сожалению, могу с полной ответственностью еще раз повторить и где угодно подписаться под своими словами: наиболее эффективной мотивацией в российском бизнесе является хороший крепкий кнут. Подготовил Андрей Серов |
 |
|
